por Eduardo Segal

¿Cuál es tu peor pesadilla en una feria comercial?-Una catástrofe ¿Qué podría amenazar la imagen y reputación de su organización, el tráfico de su programa y sus relaciones con los clientes? ¿Se siente impotente para hacer algo ante un posible desastre?

Afortunadamente, hay algo que puedes hacer ahora para evitar que la pesadilla se haga realidad y garantizar que podrás gestionar cualquier crisis, si se convierte en realidad.

La solución: estar preparado.

Así es cómo.

• Enumere todo lo que podría salir mal en relación con su programa.
• Tome todas las medidas posibles para protegerse contra esos escenarios.
• Asegúrese de contar con un plan viable que pueda implementarse de manera rápida y efectiva para responder y manejar esas situaciones en caso de que se hagan realidad.

A continuación se presentan algunas pautas generales que puede utilizar para preparar e implementar un plan de comunicaciones para ayudar a evitar, mitigar o gestionar una crisis. Dado que ningún plan genérico de comunicación de crisis puede cubrir todas las situaciones posibles para cada feria comercial, este plan pretende servir sólo como un resumen de los procedimientos y políticas básicos que se deben seguir al manejar una emergencia..  Estas recomendaciones deben personalizarse para satisfacer las necesidades, inquietudes y realidades de su evento.

Estrategias

Las estrategias fundamentales detrás de estas recomendaciones se basan en el hecho de que. en caso de una crisis. debería:

• Busque controlar la crisis en lugar de dejar que la crisis lo controle a usted.
• Utilice las últimas tecnologías apropiadas disponibles para proporcionar de inmediato información precisa y actualizada, y su punto de vista, sobre la crisis a sus audiencias (asistentes, expositores, proveedores, medios de comunicación, público, etc.).

Su plan debe incluir los siguientes componentes clave.

Trámites

• Establecer pautas sobre lo que constituye o desencadenaría una crisis.
• Establecer un proceso de presentación de informes para transferir la responsabilidad del manejo de una crisis a un líder de equipo designado.
• Establecer pautas para determinar cuándo un líder de equipo debe activar un equipo de crisis.

Jefe de equipo

• El líder del equipo debe ser una persona que esté íntimamente familiarizada con la organización y que pueda comunicarse con ella las 24 horas del día, los 7 días de la semana. En caso de enfermedad, viaje o vacaciones, también se debe nombrar un líder de equipo de respaldo.
• El líder debe tener autoridad para tratar con los funcionarios de más alto rango de la organización.

Miembros del equipo

• Los miembros del equipo deben incluir un representante de cada componente principal de la organización.
• Además, se debe preparar una lista de los nombres, números de teléfono y direcciones de correo electrónico de especialistas que sabrían cómo manejar los detalles específicos de un tipo de crisis o emergencia.
• Se debe exigir a todos los miembros del equipo de crisis que lleven teléfonos celulares y designen refuerzos en caso de enfermedad, vacaciones o viaje.
• Cuando se activa, el equipo debe tener acceso a toda la información relativa a la situación, incluido quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo de la crisis.
• Antes de que sea necesario para una crisis real, el equipo debería reunirse para plantear los peores escenarios y determinar cuáles deberían ser, desde un punto de vista teórico, las opciones o la respuesta más adecuada.
• Si bien las decisiones reales se basarán en situaciones reales, una lista de posibles alternativas que podrían discutirse y considerarse durante una emergencia ayudará a ahorrar un tiempo valioso.
• Estos escenarios y respuestas deben anotarse y conservarse como referencia lista para cuando el equipo se reúna.
• Decida a quién más se le debe notificar sobre una crisis.
• Determine de antemano dónde trabajará el equipo, el acceso a las comunicaciones, el apoyo administrativo y de secretaría, etc.

Portavoz

Se debe designar un portavoz que, durante una crisis:

• Comunicar y promover el punto de vista de la organización.
• Divulgue sólo la información que sea necesaria para informar a los medios y al público. Por ejemplo, el anuncio inicial de una crisis debe limitarse a dar detalles básicos sobre la ubicación, el tipo de incidente, cuándo ocurrió, por qué ocurrió (si se sabe), quién está involucrado o afectado y qué se está haciendo al respecto. .
• Dar actualizaciones según corresponda a los medios de comunicación.
• Responda de inmediato a todas las llamadas de prensa, correos electrónicos y mensajes de texto.
• Tener acceso a altos funcionarios de la organización las 24 horas del día. Todos los miembros de la dirección de la organización deben tener acceso al portavoz las 24 horas del día. En caso de enfermedad o vacaciones, se deberá designar un portavoz suplente.

Reglas generales

En el sitio 

• Vaya inmediatamente al lugar de la crisis.

Información

• Reúna y centralice toda la información en una ubicación para que los miembros del equipo puedan acceder fácilmente a ella.
• Divulgue únicamente información verificada.
• Consulte las declaraciones escritas que hayan sido aprobadas para su divulgación a la prensa cuando responda o proporcione información.

Acceso

• Tener acceso a instalaciones, personal y recursos para preparar y distribuir información según sea necesario.
• Deje el asunto atrás lo antes posible.

Transparencia

• Proporcionar información desde el punto de vista del interés público, más que desde el interés de la organización.
• Tome las medidas adecuadas para comunicar información directamente a sus audiencias (por ejemplo, sitios web, Facebook, mensajes de texto, Twitter, LinkedIn, Instagram).

Política de prensa

• Dígale a los empleados o miembros de la organización lo que deben decir a la prensa, por ejemplo, "Lo siento, pero debes hablar con (insertar nombre) sobre eso".

Notificaciones

• Notificar a los funcionarios de la organización antes de la divulgación de información.

Documentación

• Mantenga una lista de todas las llamadas, correos electrónicos y otras comunicaciones que se recibieron durante la crisis.
• Prepare una cronología o una hoja informativa sobre la crisis. Distribuyalo como un folleto para uso del equipo de crisis, los medios de comunicación y como un relato histórico de la crisis que puede usarse para ayudar a evaluar su manejo de la situación.

Apreciación

• Agradezca al personal y a otras personas por escrito inmediatamente después de la crisis por el trabajo bien hecho.

No

• Especule sobre la causa de la emergencia.
• Especular sobre la reanudación de las operaciones normales.
• Especular sobre el impacto o efectos de la emergencia.
• Especule sobre el valor en dólares de las pérdidas (si las hubiera).
• Culpar.
• Dejar desatendida a la prensa en el lugar de la emergencia.
• Ponte a la defensiva o discute.
• Minimiza el problema.
• Deja que la historia se escape.
• Divulgar información sobre personas si violará su privacidad o sus derechos legales.
• Diga “sin comentarios” en respuesta a las preguntas de los medios. En su lugar, explique por qué no puede comentar.

Implementación

• Distribuya copias del plan de comunicaciones de crisis terminado, incluidos los números de teléfono y direcciones de correo electrónico de las personas con las que se contactará en caso de una emergencia, a quienes probablemente las necesiten.
• Organice una crisis simulada para identificar errores y revisar o modificar estas pautas según sea necesario.
• Realizar un simulacro de crisis anual para evaluar el estado de preparación de la organización para responder a una emergencia, evaluar los procedimientos y realizar cambios en el plan según sea necesario.

Un plan de gestión de crisis es como una póliza de seguro. Esperas no necesitarlo nunca, pero si lo haces, te alegrarás de que esté ahí.

Edward Segal es experto en gestión de crisis, consultor de relaciones públicas y autor. Las opiniones son suyas. Se le puede contactar a través de su sitio web en www.Relaciones Públicas.com.