¿Cómo estás con la disrupción?

A medida que nuestra industria comienza a recuperarse en serio, corremos el riesgo de salir lentamente de nuestros búnkeres y comprobar las temperaturas en nuestras pozas de marea "como siempre lo hemos hecho".

Los panelistas con los que hablé para el blog de esta semana quisieran pedirnos (quizás incluso implorarnos) que no hagamos eso. Considere su nivel de comodidad con el cambio y la disrupción como una escala móvil, no como algo que posee o no posee. Como todo, es un músculo y requiere práctica. 

Es posible sentirse más cómodo con el cambio. 

John Paxton, director ejecutivo de Material Handling Industry (MHI), se basó en su experiencia personal cuando moderó el panel Focus on Industry Disruptores en CEIR Predict. Rápidamente admite que ha aprendido haciendo (como la mayoría de nuestra industria) a través de la respuesta de MHI a la pandemia que cerró su evento anual. 

“Se trata de preguntar qué hemos aprendido, no sólo de retroceder. ¿Cómo podemos aprender más? ¿Cómo podemos aprender de los demás? compartió Paxton. “Como líderes, debemos estar dispuestos a financiar estos aprendizajes y debemos crear una cultura que fomente la puesta a prueba de nuevas ideas y eliminar el miedo al fracaso. Todos deberíamos alentar a nuestros líderes a brindar a sus equipos tiempo, espacio y recursos para desarrollar una mentalidad innovadora”. 

Una mentalidad de aprendizaje puede recordar a los equipos de Silicon Valley que juegan intensamente en sus burbujas de ideas, pero lo que Paxton está describiendo es más bien un proceso disciplinado. Le pide a su equipo que pruebe, planifique y luego implemente los aprendizajes de la experiencia digital y los aplique a los eventos en vivo.   

Es la idea de "mejora" en lugar de "eventos versus digital". No es un juego de suma cero. 

¿Cómo puedes ayudar a preparar a tus equipos?

Inversión en nuestra gente:

Entre la COVID-19 y la Justicia Social, el cambio fue una constante absoluta durante 2020-2021. A la gente le acabó gustando trabajar desde casa y se les dio la opción; muchos preferirían seguir así. No querer volver a la oficina crea desafíos únicos para los líderes que intentan mantener a sus equipos felices y comprometidos. También creó oportunidades para que los líderes reaccionaran con flexibilidad, empatía y una conversación más profunda.

Anzio Williams, vicepresidente senior de Diversidad, Equidad e Inclusión de NBCUniversal Local cree: “El liderazgo es fundamental en estos tiempos difíciles. El liderazgo es lo que se hace en los peores momentos. Necesitamos ver a nuestro personal como nuestra familia laboral, nuestro recurso más preciado, y centrarnos en sus necesidades y expectativas”.

Williams describe la idea de una conversación constructiva como aquella que "crea una comunidad sin todas las distracciones con una mente abierta y respeto". Él cree que el apoyo debería manifestarse tanto en la presencia de sus equipos remotos como en el juego a largo plazo de construir organizaciones diversas. "Nosotros, como líderes, debemos tender la mano a aquellos que lucen diferentes a nosotros".

Paxton se hizo eco de la importancia del compromiso proveniente de arriba. Se trata de ser intencional, desarrollar un plan de diversidad, equidad e inclusión y tomar medidas para implementarlo. Compartió los planes de MHI para reclutar activamente talentos de la cadena de suministro a través de la Sociedad Nacional de Ingenieros Negros (NSBE), los colegios y universidades históricamente negros (HBCU) y la Sociedad de Mujeres Ingenieras (SWE).

Añadió que los afiliados de MHI Fundación para la educación en manejo de materiales, Inc. ofrece becas a estudiantes de estas comunidades y a otros estudiantes y educadores que buscan caminos hacia programas educativos de calidad y carreras satisfactorias en las industrias de manejo de materiales y cadena de suministro.

Seguridad Seguridad:

"Si todo es prioridad, entonces nada es prioridad".

                                                  -Dr. Jennifer Hesterman

La Dra. Jennifer Hesterman, vicepresidenta de servicios educativos de Watermark Risk Management, sabe lo que es estar en la sala donde sucede. La Dra. Hesterman se retiró como coronel de la Fuerza Aérea de EE. UU. y ha dedicado su tiempo en el sector privado a estudiar organizaciones terroristas nacionales e internacionales, el crimen organizado y la explotación terrorista y criminal de Internet. 

“La delincuencia está aumentando en todas las ciudades importantes. Ya no existe una seguridad única para todos”, compartió el Dr. Hesterman con la audiencia de CEIR Predict. “Los organizadores deben planificar una crisis a corto y largo plazo. La economía, la tecnología, el medio ambiente y la sociedad en general son factores clave para la planificación de escenarios. Comienza con la priorización de riesgos: el proceso de determinar sus riesgos y sobre cuáles actuar primero”.

Nota: Cuando la Dra. Hesterman dice eso, parece que tiene un anillo decodificador secreto en el bolsillo que está a punto de prestarte para que puedas simplificar tu vida.

¿Dónde empiezo?

Aquí está el anillo decodificador del Dr. Hesterman.

Paso uno: Adoptar un proceso. El Dr. Hesterman trabaja tanto con una evaluación de impacto como con un marco de gestión de riesgos.

Aquí puede imaginarse un eje X/Y con "lo que es más probable que suceda" en la X y "trae el mayor daño" en la Y.  

Segundo paso: Identifique las amenazas y asigne a cada una un valor numérico. La evaluación orientada a datos elimina la emoción del sistema de calificación. Preste especial atención al talón de Aquiles de su organización. (¿Lo único que causaría el mayor daño a su organización?)

Paso tres: Revise y determine qué riesgos puede mitigar y cuáles debe aceptar. 

Y puede haber riesgos que tengas que aceptar. Para eso, el Dr. Hesterman todavía lo respalda. Ella sugiere: 

1. Practique las comunicaciones de crisis con anticipación: qué decir, cómo ceñirse al mensaje y hacer que las personas adecuadas lo transmitan.
2. Aprenda cómo reducir la intensidad de una crisis antes de que ocurra.

A título personal, ¿hay alguna posibilidad de que utilices una contraseña para todas tus cuentas en línea?  

¿No? 10 puntos, tu.  

¿Sí? Quizás quieras cambiar eso.

El Dr. Hesterman señala: “El comportamiento humano es el eslabón más débil de la cadena de seguridad. Durante la pandemia, se prestó mucha atención a la seguridad física. Nos dejó abiertos a la explotación de la seguridad cibernética. Fue la tormenta perfecta. La gente se sentía desconectada. Querían acceso entre sí y a información precisa, pero había vulnerabilidades y los piratas informáticos se divirtieron con el ransomware”. 

Gran parte de esto está directamente relacionado con la velocidad a la que las aplicaciones actuales llegan al mercado: muchas de ellas resuelven una necesidad inmediata y urgente y, sin embargo, están repletas de fallas de seguridad. ¿Todas las veces que te conectas a Bluetooth para transmitir podcasts y música? Sí, es uno de los favoritos de los hackers. 

“Los malos actores son creativos y siguen evolucionando. Necesitamos hacer lo mismo para adelantarnos a ellos”. El Dr. Hesterman mencionó la importancia de revisar las políticas de su organización.  

Si bien la mayoría de las organizaciones han revisado sus políticas para que sean más modernas e incluyan la autoexpresión (adiós, prohibiciones de tatuajes, adiós, requisitos de pantimedias), muchas empresas privadas no han evaluado los riesgos de seguridad en evolución de la tecnología usada por los empleados.

"El gobierno tuvo que actualizar sus políticas para dispositivos como los relojes Apple y otros sistemas operativos portátiles", compartió el Dr. Hesterman. “¿Qué pasa con las organizaciones privadas? ¿Bluetooth analiza este tipo de riesgos? ¿Qué pasa con los dispositivos de seguimiento de la atención sanitaria, como audífonos bluetooth, monitores de glucosa y marcapasos? Se vuelve complicado debido a la privacidad personal, pero existen amenazas potenciales”. 

Si esto le abruma, el Dr. Hesterman lo entiende. “Es fácil hacer una evaluación de riesgos y luego resultar sorprendente. Todo el mundo tiene recursos limitados y debe aplicarlos de forma eficaz. Es tentador cerrar, no hacer nada y esperar a que pase la tormenta, pero hay opciones y opciones estratégicas, y ahí es donde entra en juego la planificación de escenarios”.

Planificación de escenarios:

El Dr. Hesterman cree en la planificación de escenarios para la evaluación de riesgos: “La comunicación de crisis y la planificación de escenarios van de la mano. Si tiene un plan con múltiples contingencias y ensaya estos escenarios con sus equipos, estará mejor preparado”. 

Es posible que sus consejos para la planificación de escenarios no sean los esperados. “Muchas veces pasamos por alto las amenazas debido a la falta de imaginación de los equipos que evalúan el riesgo.  A menudo marginamos a nuestras personas más creativas, pero cuando planificas un escenario, debes asegurarte de que tus mentes creativas tengan un asiento en la mesa. Ellos serán los que pensarán fuera de lo común y te dejarán mejor preparado”. 

Este reconocimiento de la imaginación aparece en los niveles más altos del gobierno. El Dr. Hesterman compartió la siguiente cita de Capítulo 11 del Informe de la Comisión del 11 de septiembre.

Previsión... y retrospectiva

“En este ensayo profético, los investigadores citan la falta de imaginación como la causa fundamental de los dos peores ataques en la historia de nuestro país: Pearl Harbor y el ataque del 11 de septiembre. Los autores afirman que “la imaginación no es un don normalmente asociado con las burocracias” y “por lo tanto, es crucial encontrar una manera de rutinarizar, incluso burocratizar, el ejercicio de la imaginación”. 

Por supuesto, la planificación de escenarios va más allá de la evaluación de riesgos y puede usarse para determinar las inversiones o la dirección organizacional. 

John Paxton confía en la planificación de escenarios como forma de prepararse para futuros divergentes y como gestión del cambio. Me explicó un ejemplo de cómo podría verse esto durante los primeros días de COVID-19 y por qué es un ejercicio valioso: 

Escenario 1: Todo vuelve a la normalidad, sin más interrupciones en los negocios o la vida tal como la conocemos.

Escenario 2: La vida y los negocios sufrirían una interrupción a corto plazo. (Tratado como la gripe)

Escenario 3: La vida no volvería a la normalidad per se, pero aprenderíamos a vivir con COVID-19. 

Escenario 4: La vida tal como la conocemos ha cambiado por completo. 

Según estos escenarios, existen caminos distintos y separados que puede tomar para su negocio. Delinear estos caminos y las acciones correspondientes antes de afrontar el resultado te da tiempo para involucrar a tus equipos y tomar decisiones deliberadas después de considerar las implicaciones de cada escenario posible.  

Paxton subrayó la importancia de preguntar: “¿Qué haríamos en esas circunstancias? ¿Cuáles son los principales segmentos que tendríamos que planificar? Membresía, educación, ingresos, etc. ¿Hay conceptos que podrías probar a través de pilotos hoy?

Este concepto de programas piloto como peldaños hacia el futuro no es nuevo, y discutiremos algunos de los mejores ejemplos de esto en el blog de la próxima semana sobre Enfoque en modelos emergentes.

Si desea compartir alguno de los conceptos de esta semana con su equipo, hemos resumido los hallazgos aquí.

Nuestra gente:

• Las personas son nuestro recurso más valioso. Considere al personal como su familia laboral: su recurso más preciado y concéntrese en sus necesidades y expectativas. 
• La diversidad es mucho más difícil de lograr que la inclusión. La creación de un entorno inclusivo debe estar en las mentes y los corazones todo el tiempo. Si falta una cultura inclusiva, las empresas se verán afectadas a largo plazo. Esto significa que los líderes deben llegar a aquellos que lucen diferentes a ellos.
• Los líderes necesitan vivir en tres períodos: pasado, presente y futuro. Honrar el pasado es vital para los empleados y quieren ser parte de la planificación del futuro. El liderazgo es fundamental en estos tiempos difíciles: es lo que hacen los líderes en los peores tiempos lo que distingue a las organizaciones. 

Seguridad:

• El comportamiento humano es el eslabón más débil de la cadena de seguridad. 
• Los guardias de seguridad deben estar atentos a las amenazas físicas. Hay un mal uso del personal de seguridad como “la policía de máscaras”. Puede utilizar personal o voluntarios para la vigilancia con máscaras.
• Los organizadores deben planificar una crisis a corto y largo plazo. 
• La economía, la tecnología, el medio ambiente y la sociedad son factores críticos para la planificación de escenarios. 
• Practique la comunicación de crisis antes de una crisis. 

Pensamientos finales:

Nuestros panelistas desafiaron a los líderes a iniciar conversaciones sobre diversidad e inclusión desde arriba y no simplemente "marcar las casillas". Los eventos tienen un escenario que va más allá de la organización que produce el evento. ¿Cree que existe una oportunidad importante para que los organizadores de eventos avancen en la diversidad y la inclusión? ¿Has visto grandes ejemplos de esto? Si aún no has visto el trabajo que está haciendo Robyn Duda Cambiar el escenario, merece la pena siguiente.