Por Mary Tucker, Gerente Sr. de Comunicaciones y Contenidos de CEIR
Predict, Conferencia Anual de Perspectivas de la Industria de Exposiciones de CEIR contó con expertos dentro y fuera de la industria de las exposiciones que profundizaron en las tendencias macro y las políticas globales que tienen efectos en el mundo real en el negocio de los eventos. Uno de los expertos en negocios de este año fue el Dr. Peter Fader, quien pronunció el discurso de apertura, Establecer una ventaja competitiva: implementar un modelo centrado en el cliente.
Peter es profesor de marketing Frances and Pei-Yuan Chia en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Su experiencia se centra en el análisis de datos de comportamiento para comprender y pronosticar las actividades de compra de los clientes. Peter trabaja con empresas de una amplia gama de industrias, como telecomunicaciones, servicios financieros, juegos y entretenimiento, comercio minorista y productos farmacéuticos, para centrarse en la gestión de relaciones con los clientes, el valor de vida del cliente y la previsión de ventas de nuevos productos.
Gran parte de su investigación destaca los patrones de comportamiento consistentes (pero a menudo sorprendentes) que existen en estas industrias y otros dominios aparentemente diferentes. Además, Peter cofundó la empresa de análisis predictivo Zodiac en 2015, que se vendió a Nike en 2018. Luego cofundó (y continúa dirigiendo) Theta para comercializar su trabajo más reciente sobre “valoración corporativa basada en el cliente”.
Peter es autor de tres libros, Centrado en el cliente: centrarse en los clientes adecuados para obtener una ventaja estratégica (2020), El manual centrado en el cliente con Sarah Toms (2018), y La auditoría de la base de clientes con Bruce Hardie y Michael Ross (2022). También ha ganado varios premios por sus logros en investigación y enseñanza, incluido el nombramiento de Era de la publicidad como uno de sus “25 pioneros en tecnología de marketing” inaugurales en 2017, lo que lo convierte en el único académico en la lista.
En la primera parte de nuestra entrevista con Peter, comparte su visión sobre cómo la centralidad en el cliente afectará a los negocios futuros y cómo influye en las exposiciones de empresa a empresa (B2B).
En su presentación, señaló que los dos enfoques que las empresas han adoptado históricamente para llamar la atención de los clientes consistían en destacarse como "los mejores de su clase" o establecer una reputación como "un buen producto a buen precio". Sin embargo, estos enfoques ya no son tan efectivos debido a factores como la mercantilización, la globalización, la inteligencia competitiva intensiva, la saturación de los medios, los clientes bien informados, etc.
¿En qué momento la necesidad de un modelo centrado en el cliente se volvió omnipresente en las empresas de consumo y dónde cree que encaja la industria de exposiciones B2B en la línea de tiempo y el panorama general?
Pedro: Me atribuiré algo de crédito por llamar la atención sobre esta tercera dimensión, este modelo centrado en el cliente, y gritarlo sin cesar, pero hay un par de precedentes muy importantes al respecto. Y no se trata sólo de dar el crédito que corresponde, sino que se puede aprender mucho de estos ejemplos.
En primer lugar está el marketing directo de la vieja escuela. La primera vez que escuché acerca de estas ideas fue a Franklin Mint, que creó muchos autos coleccionables, juegos de monopolio chapados en oro y otras chucherías por el estilo. Realmente no les importaba lo que producían porque estaban más interesados en lo que querían sus clientes más valiosos. Ellos son quienes, más que nadie, idearon la noción de “valor de por vida” y comenzaron a tratar de medirlo y aprovecharlo.
Todavía se ve mucho de eso hoy en día en empresas como QVC, que está cortada de esa manera. Suelen ser menospreciados porque cuando escuchas el término "marketing directo" piensas en los publirreportajes nocturnos y piensas: "Oh, eso no se aplicará a nosotros", y puede que sea cierto. Pero las prácticas detrás de escena son bastante buenas, así que demos gran crédito a los especialistas en marketing directo de la vieja escuela.
En segundo lugar, hay ejemplos de empresas que hacen esto de forma puntual. Dos de las empresas de las que hablo a menudo tienen historias similares: estaban siendo golpeadas dentro de sus industrias altamente competitivas y simplemente no podían encontrar la salida siendo las mejores o escalando más rápido que otras. Entonces, recurrieron a esta tercera dimensión por desesperación.
Uno de ellos es la cadena Harrah's Casino. Llegaron a un punto en el que simplemente no podían competir con los casinos más nuevos que ingresaban al mercado. No podían idear mejores juegos y no tenían mejores propiedades. Fueron acorralados y, por pura desesperación, contrataron a un profesor de Harvard, Gary Loveman, que se convirtió en director ejecutivo.
Llegaron a la cima haciendo básicamente todas las cosas de las que hablo, como etiquetar y rastrear a clientes individuales, crear un programa de fidelización realmente sólido y utilizarlo para generar no solo conocimientos, sino también acciones reales. ¿Qué tipo de juegos deberían tener? ¿Qué tipo de restaurantes deberían abrir? ¿Qué tipo de entretenimiento deberían traer? ¡Eso es centrarse en el cliente!
Finalmente compraron la parte de Caesar's Palace/Caesar's Entertainment, que todavía lo son hoy. No hace falta decir que las otras cadenas de casinos no iban a quedarse quietas y aplaudirlas. Dijeron: “Podríamos hacerlo mejor. Tenemos bolsillos más profundos”. Y por eso les ha resultado más difícil conservarlo.
Exactamente la misma historia con la empresa número dos, que era Tesco, el minorista de comestibles con sede en el Reino Unido. En respuesta a la lucha por mantenerse al día con la competencia, crearon un programa de fidelización y llegaron a la cima de manera similar. Al igual que en el ejemplo anterior, todos los demás se han puesto al día y lo han hecho bastante bien.
Ya sea que las empresas hagan esto sistemáticamente (como los vendedores directos) o por su cuenta, lo que he intentado hacer es recopilar muchos de estos ejemplos, extraer los mejores elementos comunes de cada uno y elaborar un enfoque más sólido y más generalizable. a esto.
No hay ninguna razón por la que estas mismas historias no puedan aplicarse igual de bien en el espacio de exposiciones B2B. Supongo que las exposiciones B2B entrarán en juego cuando el concepto esté bastante establecido, pero las prácticas para la mayoría de las empresas siguen siendo muy excéntricas. Puede que digan las cosas correctas, pero cuando llega el momento las preguntas son: ¿Cuánto producto vendiste? ¿Cómo mantuvo bajos sus costos? ¿Están priorizando el valor de vida del cliente y la valoración corporativa basada en el cliente? Estos factores rara vez se anteponen a las métricas orientadas al producto.
Por eso, creo que todavía estamos en etapas bastante tempranas para esta industria. También creo que el espacio expositivo está en mejor posición para beneficiarse de este modelo, que es una de las cosas que seguí enfatizando en Predecir. Las exposiciones B2B pueden aplicar este concepto mejor que muchas otras industrias que están haciendo más ruido al respecto, como la farmacéutica, la banca minorista y otras, porque no existen muchas barreras regulatorias. Creo que tienes mucho margen para adoptar y maniobrar con esta estrategia.
Tienes un objetivo mucho más enfocado en lugar de lanzar una enorme red a todo el universo porque estás tratando con un grupo más pequeño de personas que puedes llegar a conocer. Pero aún necesita implementar estas mejores prácticas para hacerlo de manera efectiva. Estas ideas surgen naturalmente en B2B porque comprende mucho mejor a sus clientes. Tienes relaciones con ellos. Tal como ha funcionado en el pasado, podríamos intentar ser el mejor amigo de todos, pero eso no va a funcionar hoy.
Por ejemplo, sólo llevamos a ciertos clientes a jugar golf o al Super Bowl, o cualquier otra cosa. A menudo hemos mostrado ese tipo de favoritismo en B2B. Lo que no hemos visto en el lado B2B y que vemos en B2C serían las métricas y la responsabilidad cuantitativa que ofrece el valor de vida del cliente. Con demasiada frecuencia, ¿a quién llevamos al Super Bowl o a jugar golf? Son los clientes que más nos gustan o con los que preferiríamos pasar el tiempo. Sugiero eliminar ese elemento humano y reemplazarlo con un enfoque más cuantitativo.
Tengamos los números e impulsemos estas decisiones. Y puedo ofrecer muchos ejemplos de empresas que han hecho precisamente eso. Dijeron: "Ahora lo haremos responsable de a quién lleva a jugar al golf utilizando el valor de vida del cliente y métricas relacionadas". El valor de la vida del cliente surge del lado del consumidor, pero la gestión diferencial de las relaciones surge del lado B2B. Combinémoslos y entremos en una nueva dimensión de los eventos de marketing B2B.
Se define el valor de vida del cliente (CLV) como una predicción de la rentabilidad de cada cliente sobre su relación con una empresa (pasada y futura). En relación con las exposiciones, esto se traduce en 1) cuánto tiempo pasará hasta que un asistente/expositor/patrocinador no necesite asistir a mi exposición, 2) cuántas interacciones de valor tendrán en mi exposición y 3) cuándo ocurrirán esas interacciones. cuánto valor se está creando para cada uno.
¿Qué puntos de datos recomienda que utilicen los organizadores del espectáculo para determinar el CLV y cuántos datos se necesitan para realizar una determinación efectiva del CLV?
Pedro: Permítanme darle la vuelta a esto en términos de cómo pequeño información necesitas? Por ejemplo, si me das todos los datos que conoces de cada asistente/expositor/patrocinador, como la frecuencia con la que participaron en activaciones en una de tus ferias, genial. Eso es gracioso. Eso es fantástico. Pero a veces también es difícil obtener esos datos y gestionarlos. Puede resultar difícil compartir datos debido a problemas de privacidad, especialmente cuando hay tantos datos. Lo que queremos hacer es incentivar a las personas no sólo a ser deseoso compartir información, sino desear para hacerlo.
Así que haga que valga la pena usar la insignia inteligente, levantar la mano, interactuar con la aplicación móvil o el programa de fidelización, o cualquier tecnología de seguimiento de la que estemos hablando. Comunique que se lo perderán si no lo hacen. Zodiac comercializó esto con Nike, que logró que los clientes participaran activamente. Por ejemplo, en su tienda insignia en Nueva York tienen ofertas experienciales divertidas, pero no puedes aprovecharlas al máximo a menos que tengas la aplicación móvil cargada y abierta. Hacen que la gente quiera aprovechar todas las cosas divertidas y superar esa comprensible vacilación a la hora de realizar un seguimiento de su actividad.
¿Qué pocos datos necesitamos? He hecho estas preguntas casi por puro interés académico. ¿Realmente necesitamos rastrear una tonelada de información para cada persona? ¿Qué pasa si falta algo? ¿Qué pasa si lo tenemos enrollado de modo que no sé exactamente cuándo fuiste a los shows pero sé a cuántos shows asististe este año?
He pasado los últimos 10 a 15 años haciendo más y más preguntas de este tipo para, básicamente, obtener cada vez menos datos. Luego conocí a mi Ph.D. estudiante, Dan McCarthy, quien se convirtió en mi cofundador de estas diversas empresas y hacía las mismas preguntas casi desde el lado de un analista de Wall Street. Si usted es un inversor en una empresa y llama a su puerta, no hay forma de que esa empresa le proporcione todos sus datos de registro de transacciones. ¡Eso es ridículo! Pero, ¿cuáles serían algunas métricas agregadas que estarían dispuestos a compartir y que no identifiquen a ningún individuo y que realmente informarían sobre la salud de la empresa? Resulta que hemos respondido esa pregunta en nuestra investigación académica.
La respuesta para las exposiciones B2B sería: ¿cuántas personas únicas se han presentado en uno de sus eventos en un año determinado? Y entre las personas que asistieron, ¿a cuántos eventos asistieron en promedio? Eso es todo. Dame esos dos números acumulados en un nivel agregado, ya sea año por año, o tal vez trimestre por trimestre, y podría aplicar ingeniería inversa para ejecutar exactamente los mismos modelos que podría ejecutar si tuviera todos los datos granulares de individuo por individuo, evento por evento.
Lo que me lleva a la Santísima Trinidad de los datos, RFM, que significa actualidad, frecuencia y valor monetario. Nuestros antepasados en el marketing directo nos dieron esta rúbrica y desde entonces la he estado repitiendo como un loro durante 40 años. También lo he estado aplicando a todo tipo de dominios extraños en los que no pensarías que tiene ninguna relevancia. Cosas como el rastreo de animales, el préstamo de libros de la biblioteca y médicos sin fronteras: todo tipo de dominios que uno pensaría que serían muy diferentes a la gente que compra autos coleccionables y juegos de monopolio chapados en oro, etc. RFM es la respuesta natural.
En su industria, preguntas como, ¿Cuándo asististe a un evento por última vez? (En un horizonte razonable, digamos, los últimos dos o tres años). ¿A cuántos eventos en total te presentaste? ¿Cuánto dinero gastaste o cuánto tiempo? No he analizado los datos de esta industria, pero puedo garantizarles que RFM sería increíblemente predictivo de cuántos eventos más asistirán los asistentes y en qué horizonte.
Todavía requiere datos a nivel individual para cada persona; Podríamos ampliarlo aún más y lograr muy poca pérdida en el rendimiento del modelo. Sin profundizar demasiado en eso, propongo que no es necesario recopilar mil puntos de datos. He descubierto que podemos llegar tan lejos con muy pocos datos. Lo cual es fantástico porque hace que sea mucho más fácil implementar estrategias y comparar resultados en diferentes eventos.
