Por Mary Tucker, Gerente Sr. de Comunicaciones y Contenidos de CEIR
En parte uno En esta serie, el orador principal de Predict, el Dr. Peter Fader, explica cómo el modelo centrado en el cliente que ha funcionado con éxito en el ámbito de las empresas de consumo puede ayudar a los especialistas en marketing de exposiciones de empresa a empresa (B2B) a hacer crecer sus eventos. Aquí, Peter continúa la conversación con ideas sobre formas de aplicar este modelo para aumentar el retorno de la inversión (ROI) y los esfuerzos de adquisición de asistentes para eventos B2B.
Al analizar las oportunidades de crecimiento, observa que el retorno de la inversión es mayor cuando se centra en los clientes que son promotores frente a los detractores, pero no desea ignorar este último segmento. ¿Qué factores deberían destacar los estrategas de marketing con sus clientes de nivel superior? Alternativamente, ¿en qué deberían centrarse con sus clientes menos comprometidos?
Pedro: Queremos centrarnos en el cliente y decir: ¿Qué es lo que diferencia a los asistentes o expositores de alto valor de los “regulares”? ¿Y cómo podemos entregarles? Ya sea algo con lo que te sientas cómodo haciendo o no. Uno de mis ejemplos favoritos es: ¿qué pasa si sabes que a los asistentes les gustaría dejar su ropa de tintorería de camino a la conferencia y cuando salen del espectáculo ya está limpia, planchada y lista para que la recojan? ¡Entonces hazlo, descúbrelo! Si eso es algo que marca la diferencia con esos clientes de alto valor, entonces descúbrelo.
Puede que sea un ejemplo tonto, pero ilustra la importancia de hacer lo que sea necesario por sus clientes de alto valor. Y digo clientes, ya sean asistentes o expositores. La inversión que supone hacer todo lo posible por ellos no es nada comparada con el valor que le aportan de forma continua. Eso es centrarse en el cliente, descubrir qué los hace diferentes y abordar específicamente sus necesidades.
Desde el punto de vista de la mensajería, descubra qué les resulta atractivo. Mientras intenta atraer asistentes y/o expositores, tenga una idea de lo que necesita enfatizar en lugar de intentar ser todo para todas las personas. Habrá puntos que resonarán más que otros y serán ampliamente populares. Distinga qué puntos son muy populares entre los clientes de mayor valor.
Con el grupo “regular” queremos tener mucho cuidado. Nunca intentamos ahuyentar a la gente ni decirles: "no eres bienvenido aquí". Por supuesto que no, eso es ridículo. Tenga en cuenta que existe la posibilidad de que los clientes de mayor valor sean pocos y espaciados, que estemos equivocados, que los gustos cambien o que existan incluso mejores. Ésta es la paradoja de la centralidad en el cliente.
Cuanto más nos centramos en lo que pensamos de los clientes de valor realmente alto, más necesitamos que los "regulares" mantengan las luces encendidas, cubran nuestras apuestas y nos aseguremos de que estamos preparados para el futuro si las cosas cambian. cambiar con el grupo de alto valor. No queremos invertir demasiado, pero podemos encontrar cosas escalables que los hagan regresar sin tener la ilusión o el engaño de que podemos convertir esos patitos feos en hermosos cisnes.
Tendrá asistentes y expositores “únicos” que harán que sea tentador pensar, ¿Por qué deberíamos acercarnos a ellos? Pero hay una cierta cantidad de valor de vida del cliente (CLV) en ellos y puede haber más valor futuro de lo que pensaba. Por lo tanto, no invirtamos demasiado, sino que los mantengamos a ellos en nuestro radar y a nosotros en el suyo.
De hecho, es posible que descubra que incluso para el nivel más bajo de clientes potenciales (cuando los mira a través de una lente CLV) es posible que haya estado invirtiendo poco en ellos todo el tiempo. Podría tratarse no sólo de elevar el techo para esos clientes realmente increíbles, sino también de elevar un poco el piso para su grupo "regular" puede ser una inversión que valga la pena.
Usted enfatiza la importancia y el valor de medir las tácticas que está aplicando para determinar el impacto en el comportamiento del cliente. En su investigación, ¿cuál ha sido la diferencia más dramática que ha visto en las empresas que logran conectar los puntos?
Pedro: Una de las mejores cosas del CLV o valoración del cliente es que utilizamos dólares y centavos para medir la eficacia y no aceptamos ningún sustituto: hay que analizar todo a través del ROI. Se trata de responsabilidad financiera y alineación.
Los especialistas en marketing a veces se esconden detrás de una cortina de humo y básicamente dicen: “Se trata de la marca. Se trata de la experiencia. Se trata del sentimiento”. No niego el poder de esas cosas, pero si no terminan convirtiéndose en dinero, entonces simplemente aporta rigor financiero a tácticas y decisiones que no están cuantificadas. Los especialistas en marketing enfatizarán que el ROI no siempre es instantáneo, lo cual está bien, por eso se llama toda la vida valor. Pero siempre que el retorno de la inversión se refleje en algún horizonte que podamos proyectar, puedo respaldar el impacto a largo plazo.
La alineación sigue de cerca en el sentido de que me resulta muy problemático cuando hay pequeños feudos dentro de la empresa que hacen lo suyo. La gente de adquisiciones marcha a su propio ritmo para atraer nuevos clientes y la gente de retención está haciendo lo suyo para evitar que los clientes abandonen el barco. Luego está el desarrollo de clientes, preocupándose por qué es lo correcto para realizar ventas cruzadas y ventas adicionales, etc. Con demasiada frecuencia, las decisiones que toman los grupos van en contra de los demás, lo que conduce a una increíble ineficiencia y luchas internas.
Entonces, acordemos usar las mismas métricas para asegurarnos de que podamos alinear estas decisiones y encontrar más sinergias entre ellas en la medida en que los presupuestos sean ajustados y tengamos que tomar algunas decisiones difíciles. Tenemos que establecer algunas prioridades y podemos hacerlo de una manera que genere mucho más respeto por parte de la gente de finanzas y de otras partes de la organización. Lo irónico es que en realidad podría ser menos eficiente en el proceso, pero si es más transparente y alineado, está bien.
¿Qué tipo de diferencia puede hacer? Tenemos un estudio de caso muy interesante al respecto.
Hicimos un proyecto con una empresa farmacéutica que vende una variedad de productos médicos. Se enfrentaron a una interesante serie de problemas, especialmente con su línea de productos en particular, que les exige producir equipos muy costosos. Tienen que ser selectivos a la hora de elegir a qué clínicas proporcionan estas máquinas y recibir una tarifa por la licencia. La pregunta es ¿a quién deberían entregarle las máquinas? La respuesta natural sería ir a las clínicas más grandes porque tienen más personas recibiendo tratamientos y, por lo tanto, más ingresos.
Hay que reconocer que se dieron cuenta de que tal vez ese no fuera el mejor enfoque. Podrían tener una clínica (en una zona turística, por ejemplo) que atienda principalmente a pacientes “únicos” y no se cree ningún valor duradero allí. Pero puede haber una clínica más pequeña en otro lugar que tenga menos tráfico, pero esos clientes son realmente leales. Éstas son las personas que vienen semana tras semana, mes tras mes. Aunque la clínica número uno genera más dólares a corto plazo que la clínica dos, la clínica dos puede tener más valor a largo plazo desde el punto de vista del retorno de la inversión y sería más rentable reasignar sus recursos en consecuencia.
Una vez más volvemos a la idea del valor de por vida. Traemos más responsabilidad financiera. Alineamos más las decisiones que tomamos sobre quién recibe qué e incluso qué tipo de mensajes usar. Y, dado que tienen un programa de fidelización, ajustemos los parámetros del programa para asegurarnos de que estamos incentivando el tipo correcto de comportamiento que tendrá una recompensa financiera significativa y mensurable.
¿El final resulto? Estamos trabajando para que ese estudio de caso se publique pronto porque tiene una historia muy interesante que contar con algunos resultados financieros muy reales y sustanciales.
Por otro lado, leí un artículo en el New York Times sobre una cadena hotelera que busca mejorar la experiencia de sus clientes adoptando un enfoque de “sorpresa y deleite”. Lo que van a hacer es dar una actualización gratuita a cada 20th huésped que se registra, que le va a sorprender y deleitar. Como persona que recibe el descuento aleatorio, ¿esto le sorprenderá? Claro, no se esperaban eso. ¿Les va a encantar? No estoy seguro. ¿Se convertirá en valor de por vida y les hará elegir constantemente esta cadena sobre otra? No estoy seguro. Muéstrame el dinero.
En lugar de implementar iniciativas aleatorias, prefiero involucrar a los clientes de una manera más específica. A medida que cada persona se registra, preferiría buscar instantáneamente su valor de vida y otras métricas de comportamiento significativas sobre ellos, luego tomar la decisión sobre si le damos a esta persona una mejora, etc. Y hágalo como un experimento formal y controlado. Por ejemplo, demos la mitad de las actualizaciones a clientes de alto valor para ver si eso los hace aún más valiosos. Midamos a largo plazo cómo afecta su comportamiento actual.
Puedo garantizarles que la cadena hotelera no hizo nada de eso. Acaban de hacer este especial “1 en 20”, con la esperanza de generar comentarios favorables al respecto, tal vez hacer que la gente haga videos de TikTok cuando ganen una actualización gratuita. Sin embargo, en última instancia, simplemente están regalando actualizaciones aleatorias y no tienen nada que mostrar cada mes.
Entonces, tienes que pensar realmente en estas cosas. Nuevamente, esto no hace que los incentivos sean más difíciles de ejecutar, pero los hace más fáciles de justificar a largo plazo y le brinda mucha mejor información con la que trabajar.
